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潍柴集团董事长谭旭光，用斗牛士的精神推进改革，敢于亮剑、铁腕治军，趟出了国企创新发展新路子，创造了企业从负债3亿元到去年年入2300亿的奇迹。从今天起，《山东新闻联播》推出系列报道： 《谭旭光：心无旁骛攻主业》。
潍柴退休老职工袁庆平说：“95、96、97是潍柴最困难的三年，各个专业厂基本上都停产。”在潍柴，每一批新入职员工，都要走进老工厂，重温21年前那场改革风云。1998年，潍柴面临前所未有的生死危机，机制僵化、人才流失，技术落后、产品滞销……企业账上只有8万块钱，职工半年发不出工资。怎样才能“活”下去？受命于危机之时，37岁的谭旭光首先以“约法三章”立信。
潍柴集团董事长谭旭光说：“第一坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；第二扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；第三以身作则，清正廉洁，要求干部职工做到的，我首先做到，不允许职工做的，我坚决不做。” 只有改才有活路，可在一个50多年的老国企中，改革谈何容易？谭旭光，这个喜欢西班牙斗牛曲的山东汉子，凭着一股子牛劲，从水电气暖的收费开始，拉开改革序幕。没想到第一个站出来反对的，是自己的父亲。 谭旭光说：“他就说潍柴人可以把你骂死，一人一口唾沫都可以把你淹死，第二天我说先拿你开刀，把他拿下去，有的老干部找我父亲，说，你看你们谭旭光怎么还这么狠，最后我父亲说他连他爹都不认了，你找我有什么用。” 改革，只有敢于触动深层次矛盾，才能真正实现凤凰涅槃。谭旭光对准内部机制之弊，启动人事、用工、分配“三项制度”改革。潍柴干部由750人减到219人，职工总数由13600人减至8000人。
刘元强1999年进入企业中层，是潍柴历史上最年轻的中层干部。2004年，因为工作失误被降职，他又成为潍柴第一个被降职的干部。 潍柴集团总裁助理刘元强说：“做质量的年度评审，我们铸造的一个数据直接弄反了，把合格品弄成了不合格品，谭总对数据很敏感，一下子看出来。” 此后，“干部能上能下，员工能进能出、薪酬能高能低”成为潍柴的常态。刘元强先后被派到4个专业厂任副职历练，后来成长为总裁助理。 刘元强说：“有一句笑话吗，三天不上班，不知道谁当官，三天不上楼，不知道谁当头，创造了大家都想做事，而且想做成事的生态环境，所以潍柴才有了今天的高速发展。”
如果说“三项制度”改革去除了“大锅饭”机制，后来的“三三制”产权改革，则冲破了困扰潍柴多年的体制枷锁，共剥离出13家单位、近6000名职工，让潍柴蜕变成一个主业突出、市场化运营、建立起现代企业制度的上市公司。 当时已经是潍柴高管的刘祥武，带领零部件厂800多名职工完成辅业分离，成立潍坊盛瑞传动股份有限公司。后来，公司成功研制了国内第一款八档自动变速器，销售收入达到20亿元，并成功在新三板上市。
潍坊盛瑞传动股份有限公司董事长刘祥武说：“参与这个改革就相当于从副厅级到零了，谭总的这个做法必须得有人支持他，所以在这种情况下，我还是勇敢的迈出了这一步，只有改革国企才能生存，只有像谭总这样的国企干部，企业才能生存。” 心无旁骛攻主业，聚焦关键核心技术研发，潍柴从当初的负债3亿多元，到2018年收入2360多亿元，焕发出勃勃生机。 短评： 带领潍柴创造了很多传奇的谭旭光自称“斗牛士”，越是遇到困难，遇到挑战，他就越有激情，越有斗志。他用破釜沉舟的勇气、干事创业的精神，趟出了一条国企改革的成功路子。现在回过头来看，这种改革不是因为谭旭光胆大,而是因为他有担当和责任。正处于新旧动能转换关键期的山东，我们需要更多像谭旭光这样敢闯敢试、勇于担当的优秀企业家！ |
